Comment gérer un conflit entre employés sans prendre parti?

Un conflit éclate dans votre équipe. Un employé vient vous voir, visiblement frustré. Il vous raconte ce qui s’est passé et vous explique pourquoi, selon lui, l’autre personne est responsable.

Vous l’écoutez. Vous posez quelques questions. Et peut-être qu’avant même d’avoir entendu l’autre version, vous avez déjà une petite idée de ce qui s’est passé. C’est humain.

Comme gestionnaire, vous êtes directement impliqué dans la vie de votre équipe. Vous connaissez les personnes concernées, leurs personnalités, leurs forces, leurs difficultés et parfois même leurs antécédents.

Mais lorsqu’un conflit survient, cette proximité peut aussi devenir un piège.

Pour gérer un conflit entre employés efficacement, le gestionnaire doit être capable de prendre du recul, de maîtriser sa propre réaction émotionnelle et de demeurer aussi objectif que possible.

Ce n’est pas toujours facile, mais c’est essentiel.

Pourquoi est-il si difficile de demeurer objectif lorsqu’un conflit survient? Un conflit n’est pas seulement une situation à résoudre, c’est une situation chargée d’émotions. Colère, frustration, déception, sentiment d’injustice, peur, incompréhension… Toutes ces émotions peuvent rapidement influencer la façon dont les personnes racontent ce qui s’est passé.

Et le gestionnaire n’est pas immunisé contre les émotions. Il peut lui-même ressentir :

• de la frustration devant une situation qui se répète;
• de l’impatience parce qu’il manque de temps;
• de la sympathie pour l’un des employés;
• de la déception face au comportement d’une personne;
• de l’inquiétude quant aux répercussions sur l’équipe;
• ou simplement un désir que le conflit se règle rapidement.

Le problème n’est pas d’avoir des émotions. Le problème survient lorsque nos émotions commencent à guider notre intervention. Par exemple, un gestionnaire peut être tenté de croire rapidement l’employé avec lequel il entretient une meilleure relation. Ou, au contraire, de se montrer plus sévère envers une personne avec laquelle il connaît déjà des difficultés. Dans les deux cas, son jugement risque d’être influencé.

Le premier piège : croire que la première version est la bonne

Lorsqu'un employé vient vous parler d’un conflit, vous obtenez généralement sa perception de la situation. Et une perception n’est pas nécessairement un fait. Cela ne signifie pas que la personne ment. Elle peut être parfaitement sincère et raconter exactement ce qu’elle croit avoir vécu.

Mais deux personnes peuvent vivre le même événement et en avoir des perceptions complètement différentes.

Prenons un exemple. Un gestionnaire demande à une employée de refaire un travail. Elle peut percevoir cette demande comme une critique de sa compétence. Son collègue peut plutôt avoir compris que le gestionnaire voulait simplement corriger une erreur avant l’envoi au client.

Le fait est le même. La perception, elle, est différente.

C’est pourquoi il est important de distinguer :

Les faits: Ce qui s’est réellement passé et ce qui peut être vérifié.

Les perceptions: La façon dont chaque personne interprète la situation.

Les émotions: Ce que la situation fait vivre aux personnes concernées.

Les jugements: Les conclusions que chacun tire à partir de ce qu’il a vécu.

Un gestionnaire efficace doit être capable de faire cette distinction.

Écouter ne signifie pas prendre parti. Lorsqu’un employé vient vous voir, il est important de l’écouter. Mais écouter ne signifie pas nécessairement être d’accord. Vous pouvez reconnaître qu’une personne est blessée sans conclure qu’elle a raison. Vous pouvez comprendre qu’elle soit frustrée sans approuver son comportement. Vous pouvez faire preuve d’empathie sans prendre position.

Une phrase simple peut d’ailleurs vous aider :

« Je comprends que cette situation soit difficile pour vous. J’aimerais maintenant comprendre ce qui s’est passé afin de pouvoir intervenir adéquatement. »

Vous démontrez ainsi de l’écoute et de l’empathie tout en conservant votre rôle de gestionnaire.

Le deuxième piège : vouloir régler le conflit trop rapidement

Lorsqu’un conflit perturbe une équipe, le gestionnaire peut avoir envie de mettre rapidement fin à la situation. C’est compréhensible: il a déjà beaucoup à gérer, il manque de temps, il doit s’occuper de ses opérations, de ses clients, de son équipe et de ses propres priorités.

Alors, il peut être tentant de dire : « Bon, vous allez simplement faire un effort tous les deux. »

Ou : « Je ne veux plus entendre parler de cette histoire. »

Le problème? On peut faire disparaître la discussion sans faire disparaître le conflit. Le malaise peut continuer, les employés peuvent commencer à s’éviter, les frustrations peuvent s’accumuler et le conflit risque de réapparaître plus tard sous une autre forme.

Prendre quelques minutes de recul au départ peut donc vous faire économiser beaucoup plus de temps par la suite.

Avant d'intervenir : trois questions à vous poser

1. Qu’est-ce que je sais réellement? Faites la différence entre les faits que vous pouvez confirmer et ce qui vous a simplement été rapporté.

Demandez-vous :

• Qu’est-ce que j’ai personnellement observé?
• Qu’est-ce qui peut être vérifié?
• Qu’est-ce qui relève de la perception?
• Qu’est-ce qui n’est encore qu’une hypothèse?

Cette première étape permet d’éviter de tirer des conclusions trop rapidement.

2. Quelle est ma propre réaction émotionnelle? Demandez-vous honnêtement : « Qu’est-ce que cette situation me fait vivre? »

• Suis-je en colère?
• Déçu?
• Inquiet?
• Agacé?
• Est-ce que je suis particulièrement sympathique envers l’une des personnes?

Prendre conscience de sa propre réaction ne signifie pas qu’il faut l’éliminer. Cela permet plutôt de ne pas la confondre avec les faits.

Si vous sentez que vous êtes trop émotif pour intervenir adéquatement, prendre un peu de temps avant d’agir peut être une excellente décision de gestion.

3. Ai-je entendu toutes les parties? Avant de conclure, assurez-vous que les personnes concernées ont pu expliquer leur perception et surtout, essayez de leur accorder la même qualité d’écoute.

Vous n’avez pas besoin de poser exactement les mêmes questions dans toutes les situations, mais vous devez éviter de faire votre enquête avec une conclusion déjà établie.

Voici une petite phrase que les gestionnaires peuvent garder en tête lorsqu’ils interviennent dans un conflit : « Je n’ai pas encore toute l’histoire. »

Cette phrase permet de ralentir. Elle vous rappelle que la personne qui vous parle vous donne une pièce du casse-tête, mais probablement pas le casse-tête au complet. Elle vous aide aussi à rester curieux plutôt que de chercher immédiatement un coupable.

Vous pouvez alors poser des questions comme :

• Qu’est-ce qui s’est passé exactement?
• Qu’est-ce qui vous fait dire cela?
• Qu’avez-vous dit à l’autre personne?
• Comment la situation s’est-elle terminée?
• Est-ce la première fois que cela se produit?
• Comment pensez-vous que l’autre personne a vécu la situation?

Ces questions ne servent pas à contredire l’employé. Elles servent à comprendre avant de conclure.

Le rôle du gestionnaire n’est pas de déterminer qui est le « bon » et qui est le « méchant »

Dans plusieurs conflits interpersonnels, il est tentant de chercher un responsable. Pourtant, tous les conflits ne sont pas aussi simples. Il peut y avoir :

• une mauvaise communication;
• des attentes qui n’étaient pas claires;
• des personnalités différentes;
• des façons différentes de travailler;
• des perceptions différentes de l’équité;
• des tensions accumulées;
• des différences culturelles;
• une barrière linguistique;
• ou encore un comportement réellement problématique qui doit être traité.

Le rôle du gestionnaire consiste donc à comprendre la situation et à déterminer l’intervention appropriée, plutôt qu’à distribuer automatiquement les torts. Et cela devient particulièrement important dans des équipes de plus en plus diversifiées.

Quand les différences culturelles ou linguistiques s’en mêlent

Dans les équipes où se côtoient des personnes provenant de différentes cultures, certaines situations peuvent être encore plus complexes. Une façon de communiquer peut être interprétée comme froide ou agressive par une personne et comme simplement directe par une autre.

Une consigne peut être comprise différemment en raison d’une barrière linguistique. Une attitude envers l’autorité, le temps, les émotions ou le désaccord peut également varier d’une personne à l’autre.

Cela ne signifie pas qu’il faut tout excuser au nom de la culture. Cela signifie qu’avant de conclure à une mauvaise intention, il peut être pertinent de vérifier s’il existe une différence de compréhension.

Une bonne question à se poser est :

« Est-ce que je suis devant un problème de comportement, un problème de communication ou un problème de compréhension? »

La réponse peut complètement changer votre intervention.

L’objectivité ne signifie pas être froid ou distant

Demeurer objectif ne veut pas dire devenir insensible. Au contraire, un bon gestionnaire peut être à la fois humain et impartial. Il peut écouter, faire preuve d’empathie, reconnaître les émotions, prendre les préoccupations au sérieux, le tout en conservant suffisamment de recul pour ne pas prendre parti trop rapidement.

C’est cette combinaison qui permet de créer un climat de confiance. Les employés doivent savoir qu’ils peuvent parler à leur gestionnaire lorsqu’une situation devient difficile, mais ils doivent également sentir que le gestionnaire cherchera à comprendre la situation avant de tirer des conclusions.

Un réflexe à développer : ralentir avant d’agir

Lorsqu’un conflit survient, rappelez-vous cette séquence :

Ralentir → écouter → vérifier → prendre du recul → intervenir.

 La gestion des conflits fait partie du rôle de gestionnaire. Vous ne pourrez pas empêcher tous les conflits de survenir dans votre équipe, mais vous pouvez choisir la façon dont vous allez y réagir.

Lorsque vous êtes appelé à intervenir :

• ne tirez pas de conclusion après avoir entendu une seule version;
• distinguez les faits des perceptions;
• prenez conscience de vos propres émotions;
• évitez de vouloir régler la situation trop rapidement;
• écoutez les différentes personnes concernées;
• demeurez empathique sans prendre parti;
• vérifiez s’il existe un problème de communication ou de compréhension;
• et souvenez-vous que vous n’avez probablement pas toute l’histoire au premier coup.

Votre rôle n’est pas d’être juge. Votre rôle est d’être gestionnaire.

Et parfois, la meilleure intervention commence simplement par quelques minutes de recul.

Et vous?

Lorsque deux employés viennent vous voir avec des versions complètement différentes d’une même situation, est-ce que votre premier réflexe est de chercher qui a raison… ou de chercher à comprendre ce qui s’est réellement passé?

C’est une compétence qui se développe, comme toutes les compétences de leadership.

Et c’est justement l’objectif de mon approche De Gestionnaire à Leader : aider les gestionnaires à développer les réflexes, les outils et la posture nécessaires pour gérer les situations difficiles avec plus de confiance, de clarté et de recul.