Gestionnaires sous pression : comment exercer son leadership quand on est pris entre l’arbre et l’écorce?

Être gestionnaire, c’est parfois avoir l’impression d’être pris entre l’arbre et l’écorce.

D’un côté, la direction attend des résultats, de l’efficacité et l’atteinte des objectifs. De l’autre, l’équipe a besoin d’écoute, de soutien, de reconnaissance et de disponibilité. Entre les deux, le gestionnaire doit gérer les urgences, les conflits, les absences, les problèmes de performance, les changements organisationnels et, bien souvent, le manque de personnel.

Et pendant ce temps, on lui demande aussi d’être un leader mobilisateur, humain, disponible et stratégique. Mais une question mérite d’être posée : Qui prend soin du gestionnaire?

Les gestionnaires sont eux aussi sous pression

La santé psychologique au travail est devenue une préoccupation incontournable dans les organisations. On parle beaucoup de la prévention des risques psychosociaux, de la charge de travail des employés et de la responsabilité des organisations de créer un environnement de travail sain. Et avec raison, mais il ne faudrait pas oublier une réalité fondamentale : Le gestionnaire fait lui aussi partie de l’environnement de travail.

Son rôle est particulier puisqu’il se situe à l’intersection de plusieurs attentes.

Il doit répondre aux orientations de la direction tout en étant responsable de leur mise en œuvre auprès de son équipe. Il doit atteindre des objectifs tout en tenant compte de la réalité humaine. Il doit gérer les problèmes tout en continuant à faire avancer les opérations.

Bref, il est souvent au milieu de tout et les données récentes montrent que cette pression est bien réelle. Selon Statistique Canada, en 2024-2025, 50,2 % des travailleurs en gestion ont déclaré travailler fréquemment avec des échéances serrées.

Plus préoccupant encore, 34,6 % des gestionnaires ont déclaré effectuer du travail non rémunéré pendant leur temps libre plusieurs fois par mois ou plus afin de répondre aux exigences de leur emploi.

Le problème n’est donc pas simplement une perception subjective de « manquer de temps ». Pour une proportion importante de gestionnaires, les exigences du rôle débordent réellement sur leur temps personnel.

Quand la charge de travail prend toute la place

Être occupé n'est pas nécessairement problématique. Le problème survient lorsque la charge de travail devient chronique, imprévisible ou incompatible avec les ressources disponibles.

Une étude québécoise menée auprès de 61 gestionnaires du réseau de la santé montre d'ailleurs que la charge de travail des gestionnaires est multidimensionnelle. Elle ne se résume pas au nombre d'heures travaillées. Elle comprend notamment la quantité de tâches à accomplir, la complexité des situations à gérer, les responsabilités administratives, les demandes provenant de différentes parties prenantes et la nécessité de composer simultanément avec des enjeux opérationnels et humains.

Lorsque cette charge devient trop importante, elle peut contribuer au stress ainsi qu'à la fatigue mentale et émotionnelle. Certains gestionnaires peuvent même avoir tendance à s'isoler afin de tenter de reprendre le contrôle sur leurs nombreuses demandes.

Et c'est là que le problème devient particulièrement intéressant du point de vue du leadership.

Un gestionnaire débordé peut-il réellement être un leader mobilisateur?

On demande souvent aux gestionnaires de :

• mobiliser leur équipe;
• être à l'écoute;
• donner de la rétroaction;
• reconnaître les efforts;
• gérer les conflits;
• accompagner les employés;
• développer les compétences;
• communiquer les changements;
• prendre du recul;
• réfléchir de façon stratégique.

Toutes ces responsabilités sont importantes, mais elles nécessitent quelque chose que l'on oublie parfois, soit de la disponibilité mentale.

Lorsqu'un gestionnaire passe sa journée à éteindre des feux, à répondre aux courriels urgents et à tenter de respecter des échéanciers impossibles, il lui reste peu d'espace pour prendre du recul et réfléchir à son équipe.

• Il peut alors devenir davantage dans la réaction que dans l'anticipation.
• Il règle le problème du jour plutôt que de s'attaquer à sa cause.
• Il répond aux demandes plutôt que de déléguer.
• Il reporte une conversation difficile parce qu'il n'a pas le temps de la gérer correctement.
• Il travaille le soir pour terminer ce qui n'a pas pu être fait pendant la journée.
• Et, progressivement, la gestion de survie peut prendre la place du leadership.

Les conditions de travail influencent aussi le leadership

Ce lien entre les conditions de travail des gestionnaires et leur capacité à exercer leur leadership est particulièrement intéressant. Une étude menée auprès de 691 gestionnaires a notamment observé que davantage d'autonomie et de reconnaissance, combinées à une charge de travail moins élevée, étaient associées à davantage de comportements de leadership transformationnel et transactionnel.

Cela nous rappelle quelque chose d'essentiel : on ne peut pas complètement dissocier le développement du leadership des conditions dans lesquelles le gestionnaire exerce son rôle.

On peut offrir une formation sur le leadership. On peut enseigner la communication, la délégation, la rétroaction ou la gestion des conflits. Mais si le gestionnaire n'a aucune marge de manœuvre, trop de responsabilités et aucune possibilité de prendre du recul, l'application de ces compétences devient beaucoup plus difficile.

Le développement du gestionnaire doit donc être accompagné d'une réflexion sur son environnement de travail.

Les gestionnaires ne doivent pas porter seuls la responsabilité de leur santé psychologique

Lorsqu'un gestionnaire est débordé, la première réaction est parfois de lui conseiller de :

• mieux gérer son stress
• mieux gérer son temps
• apprendre à décrocher
• prendre davantage soin de lui 

Ces conseils peuvent être utiles, mais ils ne suffisent pas lorsque le problème se trouve aussi dans l'organisation du travail. Si une personne doit accomplir le travail de deux personnes, elle ne pourra pas régler le problème uniquement avec une meilleure liste de tâches.

Si les priorités changent constamment, elle ne pourra pas simplement devenir plus efficace.

Si elle supervise trop d'employés, elle ne pourra pas nécessairement compenser cette réalité en travaillant plus intelligemment.

La prévention doit donc également porter sur les conditions d'exercice du rôle de gestionnaire.

Cela peut notamment passer par :

• une révision de la charge de travail;
• une clarification des responsabilités;
• une réflexion sur le nombre d'employés supervisés;
• une meilleure définition des priorités;
• davantage de marge de manœuvre décisionnelle;
• des ressources administratives adéquates;
• du soutien de la part de la direction;
• du codéveloppement entre gestionnaires;
• du mentorat ou de l'accompagnement professionnel.

Mais le gestionnaire peut aussi reprendre une partie du contrôle

Même lorsque certaines contraintes sont organisationnelles, il existe des leviers sur lesquels le gestionnaire peut agir.

Voici trois questions que je recommande de se poser régulièrement.

1. Qu'est-ce qui est réellement prioritaire?

Lorsqu'on a dix priorités, on n'a pas réellement dix priorités. On a probablement besoin de déterminer ce qui doit passer en premier. Une question simple peut aider : Si je ne pouvais accomplir que deux de ces cinq choses cette semaine, lesquelles auraient le plus d'impact sur les objectifs de l'organisation?

Et si la réponse n'est pas claire, c'est peut-être une conversation à avoir avec votre supérieur.

Vous pouvez par exemple lui demander : « Parmi ces priorités, lesquelles sont réellement les deux plus importantes? »

Cette question permet de déplacer la discussion de « Comment vais-je tout faire? » vers « Qu'est-ce qui mérite réellement mon attention? »

2. Qu'est-ce que je continue de faire moi-même?

Le manque de temps pousse souvent les gestionnaires à tout faire eux-mêmes. Pourquoi? Parce que déléguer demande du temps: il faut expliquer, former, répondre aux questions, faire des suivis.

Et lorsqu'on est déjà débordé, il peut sembler beaucoup plus simple de faire la tâche soi-même.

Mais ce choix peut créer un cercle vicieux. Plus le gestionnaire fait lui-même, moins son équipe développe son autonomie. Plus l'équipe dépend du gestionnaire, plus celui-ci devient indispensable. Et plus il devient indispensable, moins il a de temps.

La délégation n'est donc pas uniquement un outil de gestion du temps. C'est aussi un outil de développement de l'équipe.

3. De quoi ai-je réellement besoin pour réussir?

Cette question mérite d'être posée beaucoup plus souvent. Pas seulement : Que dois-je améliorer?

Mais aussi : Qu'est-ce qui me manque pour réussir?

Cela peut être :

• une formation;
• du temps;
• des ressources;
• une meilleure définition des rôles;
• une marge de manœuvre;
• du soutien administratif;
• du soutien de la direction;
• des outils de gestion;
• une meilleure collaboration avec les autres départements.

Le développement professionnel ne consiste pas uniquement à corriger les lacunes du gestionnaire. Il consiste aussi à créer les conditions qui lui permettent d'utiliser ses compétences efficacement.

Le gestionnaire : un pilier… mais aussi un pare-chocs

J'aime particulièrement cette image : les gestionnaires sont souvent à la fois des piliers et des pare-chocs.

• Ils soutiennent leurs équipes.
• Ils absorbent certaines frustrations.
• Ils traduisent les décisions de la direction.
• Ils expliquent les changements.
• Ils interviennent dans les conflits.
• Ils prennent des décisions difficiles.
• Ils rassurent leurs employés.

Et parfois, ils encaissent eux-mêmes une partie de la pression provenant de l'organisation.

Mais un pare-chocs qui absorbe constamment les impacts finit par s'user. Le gestionnaire n'a pas besoin d'être invulnérable pour être un bon leader. Il a besoin d'avoir les ressources, les outils, la marge de manœuvre et le soutien nécessaires pour exercer son rôle.

Passer de la gestion de survie au leadership

C'est aussi pour cette raison que le développement des compétences de gestion est si important.

Devenir un leader mobilisateur ne signifie pas simplement apprendre à mieux communiquer avec son équipe.

Cela signifie également apprendre à :

• prendre du recul;
• clarifier ses priorités;
• déléguer efficacement;
• responsabiliser son équipe;
• gérer les situations difficiles;
• donner une rétroaction constructive;
• communiquer avec plus de clarté;
• intervenir dans les conflits;
• créer un climat de confiance;
• exercer son rôle avec davantage d'assurance.

L'objectif n'est pas de devenir un gestionnaire parfait. C'est de devenir un gestionnaire capable d'exercer son leadership de façon plus claire, humaine et structurée, même dans un contexte où les exigences sont nombreuses.

Parce que le véritable défi n'est peut-être pas de demander aux gestionnaires d'en faire davantage. C'est plutôt de leur permettre de mieux exercer leur rôle avec les ressources dont ils disposent.

Et parfois, la première question à poser n'est pas : comment pouvons-nous demander davantage à nos gestionnaires? Mais bien : De quoi nos gestionnaires ont-ils besoin pour réussir?

Pour aller plus loin

Si vous êtes gestionnaire et que vous avez parfois l'impression d'être constamment pris entre les attentes de votre équipe et celles de votre organisation, vous n'êtes probablement pas le seul.

Le leadership ne devrait pas signifier de devoir tout porter seul.

Il peut être développé, structuré et surtout adapté à votre réalité de gestion.

C'est précisément l'objectif de De Gestionnaire à Leader : aider les gestionnaires à passer d'une gestion parfois réactive et épuisante à un leadership plus clair, humain et mobilisateur.

Parce qu'être un bon leader, ce n'est pas en faire toujours plus. C'est apprendre à mieux exercer son rôle.